Hace 50 años, Ted Levitt (1960) exhortó a los mercadólogos a corregir su "miopía de marketing". La miopía que distorsionó su visión estratégica y les hizo definir sus negocios de manera estrecha en términos de productos más bien que en términos generales en términos de necesidades del cliente.
Harvard Business Review reimprimió el artículo en 2004 y designó la miopía de marketing como la idea de marketing más influyente del último medio siglo. Sin duda, los especialistas en marketing de hoy en día hacen un trabajo mucho mejor al centrarse en las necesidades del cliente.
La "nueva miopía del marketing" ocurre cuando los especialistas en marketing fallan para ver el contexto social amplio de la decisión empresarial, cometiendo a veces con resultados desastrosos para su organización y sociedad.
Esto se deriva de tres fenómenos relacionados:
(1) un enfoque único en el cliente hasta la exclusión de otras partes interesadas,
(2) una definición demasiado estrecha de la cliente y sus necesidades, y
(3) una falta de reconocimiento al cambio en el contexto social de los negocios que requiere dirigirse a múltiples partes interesadas.
¿Por qué la nueva miopía del marketing?
Los especialistas en marketing que sufren de la nueva miopía del marketing ven al cliente solo como un "consumidor", una entidad comercial que busca satisfacer las necesidades materiales a corto plazo a través de comportamientos de consumo.
El cliente no es visto como un ciudadano, un padre, un empleado, un miembro de la comunidad o un miembro de una aldea global con una participación a largo plazo en el futuro del planeta.
Las partes interesadas y las fuerzas sociales que representan han cambiado profundamente el contexto empresarial y la toma de decisiones empresariales en los últimos años. Aunque a menudo se excluyen del análisis del vendedor, claramente merecen mucha atención. Como Ian Davis, Director General Mundial de McKinsey & Company, observó: "Las empresas que tratan los problemas sociales como distracciones irritantes o simplemente vehículos injustificados para ataques en las empresas están haciendo la vista gorda ante las fuerzas inminentes que tienen el potencial de alterar el futuro estratégico".
La atención a las partes interesadas más allá del consumidor a menudo significa comprometerse con grupos que los gerentes a veces ven como adversarios, como activistas, científicos, políticos y la comunidad local. La colaboración con estas partes interesadas proporciona muchos beneficios, incluido el potencial de ayudar a los especialistas en marketing a desarrollar una visión de futuro con respecto a los mercados del futuro y proporcionar el ímpetu para la innovación.
Considere dos ejemplos de actualidad: la crisis de la obesidad y la difícil situación de la industria automotriz de EE. UU. Durante generaciones, los fabricantes de alimentos y los minoristas de comida rápida que atienden a los niños se han centrado solo en satisfacer los apetitos a corto plazo de los consumidores jóvenes sin pensar en su bienestar a largo plazo.
Estas empresas parecen insensibles a su papel en la formación de hábitos y apetitos de los niños. Han excluido las opiniones de otras partes interesadas importantes que están preocupadas por la salud y la nutrición, incluidos los padres. Como señala Paine (1992), los especialistas en marketing a menudo parecen enfrentar a los niños con los padres, especialmente con la publicidad.
Tardíamente, los comercializadores de alimentos han impuesto algunas restricciones a su comercialización dirigida a los niños, pero solo después de un ataque. ¿Y si hubieran liderado el camino reconociendo las necesidades a largo plazo de sus clientes y colaborando con, en lugar de resistirse, a la miríada de partes interesadas que abogaban por una alimentación saludable?
Los fabricantes de alimentos y los minoristas no deben cargar con toda la culpa de la crisis de la obesidad. Sin embargo, el hecho de que otros factores también hayan contribuido al problema no disminuye la responsabilidad de las empresas alimentarias por el papel que han desempeñado.
Del mismo modo, con su lectura limitada de las preferencias de los consumidores, los tres grandes fabricantes de automóviles de EE. UU. Han ignorado en gran medida las advertencias de científicos, ambientalistas, políticos y periodistas para atender los problemas planteados por el petróleo y desarrollar el potencial de las fuentes de energía alternativas. Se han aferrado firmemente a su énfasis desde hace mucho tiempo en los automóviles, camiones y vehículos deportivos utilitarios (SUV) grandes que consumen mucha gasolina, que se han convertido en un símbolo del descarado desprecio de los Estados Unidos por el consumo de energía.
Atraídos por los grandes márgenes en los vehículos grandes, atendieron solo a un componente de las preferencias de los consumidores e ignoraron la necesidad de vehículos más limpios y de menor consumo de combustible. Por el contrario, considere los fabricantes de automóviles japoneses Honda y Toyota. Honda lanzó su primer vehículo de bajo consumo de combustible y bajas emisiones en 1974 y mejoró constantemente la eficiencia de combustible de sus automóviles durante las décadas de 1970 y 1980. En 1998, presentó el primer automóvil híbrido del mundo y, en 2002, se convirtió en el primer fabricante en tener automóviles de celda de combustible certificados por el gobierno de los EE. UU. Para uso comercial.
Consideremos, por ejemplo, el fracaso de Nike en la década de 1990 para responder a los abusos en el lugar de trabajo en las fábricas de sus proveedores, lo que resultó en protestas y boicots en todo el mundo, o el descarado desprecio de Monsanto por la opinión pública sobre los alimentos genéticamente modificados, que fue un factor importante que contribuyó a su fusión con Pharmacia.
Basta decir que cuando los especialistas en marketing no prestan suficiente atención a las partes interesadas, lo hacen con gran peligro; es probable que sus clientes, sus empresas y la sociedad en general se vean afectados negativamente.
Marketing y gestión de las partes interesadas
Están surgiendo nuevas definiciones de marketing para la gestión de las partes interesadas en el marketing, aunque la discusión de estas definiciones también habla de la miopía que se encuentra en la práctica.
La definición de la American Marketing Association (AMA) de 2004 hacía referencia específica a las partes interesadas, pero fue criticada por definir el marketing desde la perspectiva de la gestión e ignorar el impacto social del marketing.
Sin embargo, acogieron la creación de valor porque creían que el primero había resultado en "un enfoque único en el papel de los clientes, " mientras que "múltiples partes interesadas están involucradas, y el valor no se puede crear de forma aislada de las partes interesadas".
La definición actual de AMA de 2007, que reemplaza la definición de 2004, no hace referencia explícita a las partes interesadas, sino que se refiere al marketing como una actividad que implica el intercambio de "ofertas que tienen valor para los clientes, clientes, socios y la sociedad en general".
La nueva miopía del marketing también se puede encontrar en la investigación de mercados. En gran parte ausente de los libros de marketing es atención a las múltiples partes interesadas que sirven en la práctica como limitaciones en las estrategias de marketing, así como fuentes de oportunidad para la creación de valor empresarial y social.
Propositions for Marketing Practice
¿Cómo pueden los especialistas en marketing evitar la nueva miopía del marketing?
Hemos identificado una visión para el marketing como una práctica que implica la incorporación proactiva de las partes interesadas más allá de la creación de valor para la empresa y para la sociedad.
No sugerimos que los clientes no sean importantes, siguen siendo una consideración central, pero es necesario reconocer que hay otras partes interesadas que también requieren la atención del marketing.
Para las empresas, estas otras partes interesadas (por ejemplo, los empleados) a veces también son clientes, pero no es necesario que lo sean (por ejemplo, el mercado no objetivo).
Los especialistas en marketing son a menudo vistos como llaves de límites, que operan en la interfaz entre la corporación y sus clientes, competidores e intermediarios de canal.
La incorporación de múltiples partes interesadas en el marketing sugiere ampliar el rol de expansión de límites para incluir una gama más amplia de grupos interesados.
Aquí se ofrecen 5 propuestas que se basan en la gestión de las partes interesadas y la investigación limitada hasta la fecha sobre las partes interesadas en la comercialización.
Propuesta 1: Mapear los grupos de interés de la empresa
El punto de partida es que los especialistas en marketing mapeen los interesados. Puede haber áreas específicas en la organización con la responsabilidad principal de ciertas partes interesadas, por ejemplo: Relaciones con inversores, recursos humanos. Sin embargo, sugerimos que, como mínimo, el marketing debe ser estratégicamente consciente de todas las partes interesadas principales de la empresa (clientes, empleados, proveedores, accionistas y comunidades) y sus principales interesados secundarios (por lo general, medios de comunicación, gobierno, grupos de defensa del consumidor, competidores y determinadas organizaciones no gubernamentales.
Considerar para ejemplo, un fabricante de automóviles eléctricos (por ejemplo, Tesla) con partes interesadas superpuestas e interconectadas en sus clientes, empleados, inversores, proveedores, gobierno, medios de comunicación y ONG medioambientales, unidos por un
interés en reducir el cambio climático.
En algunas circunstancias, puede corresponder al marketing tener la supervisión estratégica de todos los actores relevantes del conjunto.
Esto es más probable cuando la organización está dirigida por el marketing y cuando existen muchas interrelaciones entre los clientes y otras partes interesadas. A la luz de nuestro debate anterior sobre la obesidad, es ilustrativo el ejemplo de Kraft Foods de establecer su Consejo Asesor Global, un grupo interdisciplinario de expertos en comportamiento, nutrición, salud y comunicación que se reunieron para orientar la respuesta de la empresa al creciente furor nacional por la obesidad.
La iniciativa anterior fue dirigida por los codirectores ejecutivos (codirectores ejecutivos) de Kraft Foods en ese momento, Betsy Holden y Roger K. Deromedi, ambos provenientes de un departamento de marketing.
El mapeo de las partes interesadas es más difícil de lo que podría aparecen por primera vez. Las partes interesadas deben identificarse más allá de lo genérico, como personas reales con nombres y rostros. Las empresas también deben identificar las partes interesadas más destacadas, las que merecen especialmente la atención de la dirección.
Proposición 2: Determinar a las partes interesadas
Tener en cuenta sobre las partes interesadas: ¿quién cuenta? Para ello se propone un enfoque gerencial para determinar las partes interesadas, o “quién o qué realmente cuenta ".
Sugieren que el grado en que los gerentes dan prioridad a las reclamaciones de las partes interesadas refleja poder, legitimidad y / o urgencia de las partes interesadas.
Las interconexiones entre las partes interesadas pueden dar lugar a mayor poder, aunque potencialmente transitorio, por ejemplo, cuando los consumidores prestan apoyo a una ONG.
Observando el poder y la legitimidad juntos crean autoridad, utilizan la definición de legitimidad como “una percepción o suposición generalizada de que las acciones de una entidad son deseables, adecuadas o apropiadas dentro de algún sistema socialmente construido de normas, valores, creencias y definiciones”. Ellos definen la urgencia como el grado en que los reclamos de las partes interesadas exigen una
atención.
La relevancia de las partes interesadas puede ser útiles para los gerentes que actúan de manera consistente, con primacía de los accionistas. En la medida en que nos dirigimos a directores de marketing operando desde una perspectiva de primacía de los accionistas, el poder de los interesados, la legitimidad y la urgencia bien pueden ser la clave para determinar qué partes interesadas justifican atención y cómo establecer prioridades entre los grupos de interés.
Los gerentes de marketing deben prestar especial atención a las partes interesadas que
incluyen o son influyentes o relevantes con respecto a los clientes.
Algunos teóricos de las partes interesadas postulan una visión diferente de prominencia de las partes interesadas. Podría darse el caso de que algunas partes interesadas carezcan de poder o legitimidad. Por ejemplo: los agricultores de los países en desarrollo que proporcionan el producto procedente de las grandes multinacionales alimentarias. ¿Ellos merecen ser escuchados?
Es posible que las partes interesadas carezcan de poder, pero puedan volverse más poderosos en el futuro, especialmente si el público o los reguladores se preocupan por su aspectos.
Del mismo modo, los valores de la empresa pueden exigir que se preste atención a un grupo de partes interesadas sin ninguna amenaza percibida. Una perspectiva de la ética podría indicar una priorización de las partes interesadas marcadamente diferente de una visión gerencial dictada principalmente por un deseo.
Propuesta 3: Temas de las partes interesadas para la investigación y Expectativas e impacto de la medida
Habiendo mapeado y priorizado a las partes interesadas más destacadas, las empresas deben identificar sus expectativas y problemas de preocupación. Esto se refiere a la relevancia del papel del marketing en la gestión de las partes interesadas.
La experiencia en investigación de mercados se puede transferir de la investigación que considera a los clientes para investigar en una amplia gama de partes interesadas, utilizando datos primarios y secundarios y análisis cualitativo y cuantitativo.
En algunos casos, las habilidades metodológicas de los investigadores de marketing en la investigación de temas sensibles o cargados de emociones serán especialmente útil.
Considera la investigación de que una compañía petrolera podría actuar según las expectativas de la empresa local, la comunidad que rodea una refinería de petróleo.
Otro ejemplo es la investigación es un componente clave en la integración de Unilever de impactos sociales, económicos y ambientales en la marca. Como dijo Patrick Cescau, director ejecutivo del grupo, “las marcas de éxito del futuro serán aquellas que satisfagan las necesidades funcionales de los consumidores y abordar sus preocupaciones como ciudadanos: preocupaciones sobre el medio ambiente y las justicia”.
La clave para darse cuenta de esto es la impresión de marca de Unilever, una iniciativa impulsada por la investigación que se ha ejecutado en más de 15 de los mayores marcas. Uno de los primeros beneficiarios fue su marca Dove.
El resultado fue la muy alabada Campaña de jabones “Dove”, el cuidado personal más grande de Unilever es su marca, tiene como misión “hacer que las mujeres se sientan más bellas cada día desafiando la visión estereotipada actual de belleza e inspirar a las mujeres a cuidarse mucho a sí mismas ".
Lanzada en 2004, la Campaña por la Belleza Real se describe como "un esfuerzo global que pretende servir como un punto de partida para el cambio social y actuar como catalizador ampliando la definición y discusión de la belleza ".
Una llave ha sido "Evolución", un breve vídeo visto por decenas de millones de personas en YouTube. Este video muestra cómo una mujer de apariencia promedio es transformada por la belleza, utilizando técnicas de la industria, como la aerografía, en una valla publicitaria
supermodelo y concluye: "No es de extrañar que nuestra percepción de la belleza está distorsionada ". La marca también apoya las discusiones en línea y el Dove Self-Esteem Fund.
Como ha hecho Unilever ilustrado con Dove, la investigación de las partes interesadas puede servir como un catalizador de la innovación y la creación de valor para la empresa, así como para la sociedad.
La experiencia metodológica de la investigación de mercados es también especialmente relevante para los desafíos de métricas de redes sociales, medición de impacto. Los problemas y expectativas de las partes interesadas pueden traducirse en impactos sociales que reflejen las redes sociales corporativas.
La mayoría de las grandes empresas informan hoy sobre sus desempeño social y ambiental.
KPMG por ejemplo realizó una encuesta de responsabilidad social y encontró que el 80% del G250 (las 250 principales empresas de Global Fortune 500) informaron sobre RSE (Responsabilidad Social Empresarial) en 2008, frente al 50% en 2005.
Sin embargo, la calidad de muchos de estos informes deja mucho que desear. Las metodologías de investigación de mercados pueden contribuir a los esfuerzos de la empresa para medir mejor las redes sociales y desempeño ambiental no solo como base para la presentación de informes sino también para mejorar la práctica cuando no cumple con las expectativas (para los enfoques actuales).
También se requiere investigación para evaluar la efectividad de la estrategia de gestión de grupos de interés y su implementación. Por ejemplo, ¿cómo reaccionan los diferentes interesados las prácticas de RSE de la empresa y cómo puede el marketing se empleen enfoques, metodologías y tecnologías, es importante comprender a estas reacciones y responder creativamente a ¿ellos? ¿Cómo se pueden comunicar las prácticas de RSE de manera creíble y cómo se puede hacer con el escepticismo para ser tratado de manera efectiva
Propuesta 4: Comprometerse con las partes interesadas
La investigación con empresas estadounidenses sugiere que muchos que afirman que prestan atención a las partes interesadas a menudo lo hacen a distancia; pueden hacer esfuerzos para considerar los intereses de diferentes actores en su toma de decisiones; pueden incluso investigar las expectativas de las partes interesadas, pero lo hacen no comprometiéndose directamente con las partes interesadas.
Identifican diez principios de "gestión para las partes interesadas", incluida la "comunicación intensiva y el diálogo con las partes interesadas, no solo aquellos que son amigables ". Una vez más, el marketing tiene una especial experiencia de ponerse en práctica.
El éxito en la identificación de cómo escuchar mejor a los clientes y cómo colaborar con los clientes en iniciativas estratégicas, como producto, diseño, se puede utilizar para fomentar la mejora de las comunicaciones bidireccionales y la colaboración con otros equipos primarios y secundarios.
Considera el ejemplo de Monsanto. Según su propia admisión, antes de 2000, no se había tomado en serio las preocupaciones de las partes interesadas acerca de la seguridad de su agricultura con biotecnología.
Los clientes de Monsanto, agricultores y distribuidores amaban los cultivos transgénicos, pero otras partes interesadas tenían graves preocupaciones, que la empresa sea vista como "no científica" y sin importancia. El resultado fue una crisis de confianza pública incitada por activistas, que hicieron uso altamente eficaz de Internet.
Ellos presionan a los clientes y distribuidores de Monsanto para retirar su apoyo, y el precio de las acciones se desplomó. Monsanto se fusionó con Pharmacia en marzo de 2000, para separarse unos meses más tarde.
Dados estos problemas, Monsanto identificó dos desafíos que necesitaba abordar: (1) ampliar su noción de sus partes interesadas para incluir tanto críticos como aliados y (2) para Incorporar las preocupaciones de las partes interesadas en las políticas y decisiones internas.
Luego, Monsanto comenzó a involucrar a las partes interesadas en diálogo, incluidos sus críticos más feroces, para comprender y responder mejor a sus preocupaciones. Los científicos de Monsanto recibieron un entrenamiento intenso en el desarrollo de habilidades auditivas y fueron enviados para realizar cientos de entrevistas con las partes interesadas. Estos datos fueron complementados por diez países estudio de seguimiento de consumidores y líderes de opinión y encuestas de socios comerciales.
En noviembre de 2000, el director ejecutivo Bob Shapiro anunció "el nuevo compromiso de Monsanto", basado en cinco principios que reflejan las expectativas de las partes interesadas: diálogo, transparencia, respeto, participación y beneficios.
A través de los años, los diálogos con las partes interesadas y el compromiso han continuado afectando la estrategia comercial de Monsanto de manera profesional. Por ejemplo, bajo su Iniciativa de Rendimiento Sostenible liderada por marketing, anunciada en junio de 2008, Monsanto se comprometió a duplicar el rendimiento de sus tres cultivos clave para 2030, reducir en un tercio los recursos que utilizan sus cultivos para 2030, y mejorar la vida de cinco millones de personas en situación de escasos recursos
familias agrícolas para 2020.
Monsanto ha demostrado que con la participación de las partes interesadas puede beneficiar a la empresa y al mundo, de formas profundamente positivas.
Propuesta 5: Incorporar una orientación a las partes interesadas
Nuestra propuesta final es que los gerentes de marketing deben asegurar que la orientación a las partes interesadas sea fundamental para toma de decisiones del día a día, en lugar de una respuesta única, quizás a la publicidad adversa.
La función de marketing tiene durante mucho tiempo que ha requerido que ejerza presión internamente en nombre de los clientes. Evitar la nueva miopía del marketing sugiere que estos esfuerzos deben ampliarse para incluir a otras partes interesadas.
En términos más generales, esto formaría parte de una transversalización de RSE, de modo que "se ve claramente que está en la agenda de una manera legítima, creíble y continua, y se incorpora a las actividades del día a día de forma adecuada.
La experiencia de la empresa petrolera Shell sugiere que incorporar CSR no es solo un proceso de "cableado" a través de respuestas estructurales y políticas y procedimientos formales duros (por ejemplo, el Consejo Asesor Global de Kraft), sino también un proceso de "cableado por software", de modo que se integre en la cultura organizacional, las habilidades y competencias.
Por lo tanto, para incrustar la atención en las partes interesadas, Monsanto estableció el Programa de premios de compromiso para reconocer y recompensar a los empleados que encuentran formas importantes de cumplir el compromiso con las partes interesadas. Similar, Wal-Mart, como parte de su respuesta a múltiples desafíos de las partes interesadas sobre sus políticas sociales y ambientales.
A través de la iniciativa de partes relacionadas, Wal-Mart espera mejorar la sostenibilidad del software y, a través de una mayor identificación organizacional, también mejoran la moral y la productividad de los empleados y reducción de los costos de atención médica.
Conclusiones
Identificamos cómo el marketing se enfoca miopemente en los clientes y la falta de atención a una amplia gama de partes interesadas puede tener graves consecuencias adversas para los especialistas en marketing, su empresas y sociedad.
Por el contrario, proponemos una visión de la gestión de marketing como la participación de múltiples partes interesadas en la creación de valor.
Para ayudar a los especialistas en marketing a hacer realidad esta visión, ofrecemos cinco propuestas para mejorar las prácticas de marketing:
(1) mapear las partes interesadas de la empresa,
(2) determinar la relevancia de las partes interesadas,
(3) investigar los problemas y expectativas de las partes interesadas y medir el impacto,
(4) comprometerse con las partes interesadas, e
(5) incorporar una orientación a las partes interesadas.
También destacan la escasez de investigaciones sobre las partes interesadas. Las propuestas para la práctica del marketing sugieren muchas vías de investigación para llenar este vacío, desde la investigación sobre prácticas de comunicación que son destacadas y efectivas para diferentes partes interesadas, para desarrollar metodologías y métricas para la medición de la orientación de las partes interesadas y desempeño social empresarial de manera más amplia.
Los profesionales e investigadores deben comprender mejor la posición profundamente arraigada de la empresa en la sociedad y pasar de un centrarse en los clientes a una orientación de las partes interesadas si las empresas deben prosperar y crecer en el negocio impredecible medio ambiente del siglo XXI.
Basado en: N. Craig Smith, Minette E. Drumwright, and Mary C. Gentile
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